浙江在线-安吉新闻网10月24日讯（浙江在线记者 林泽宇)一面是“双十一”红红火火的备货赶单，一面是企业成立10年的新品发布，这个秋季，护童家具董事长杨润强却感觉“春天来了”。“仅安吉工厂今年的产值预计就将突破3亿元，来到这里3年，年增长率保持在100%以上的节奏，说明我们的思路对了。”
　　立足国内市场，以品质和营销模式掌控儿童家具细分领域话语权、定价权，铺开线下门店及打造线上商超，打造自主品牌……从2008年到2018年，护童所走过的路径正是伴随国内需求增多、消费形式和手段多样，而不断发展壮大的过程。在国际贸易环境变化的今天，杨润强脑海里又拂过了十年前的景象，“如果不是金融危机，我不会选择做这行，在外贸与内销抉择中选择后者，有一种柳暗花明又一村的感觉。”国内市场很大很美好，对护童来说正是如此。
　　危机来了，机会也就来了
　　2008年，国内外贸货单严重滞销，众多外贸代工企业处于无单可做的境地。
　　正是这一年，担任上市企业营销高管的杨润强选择创立“护童”品牌，进军儿童桌椅这一细分市场。而企业的第一批产品，就放到了大厂生产。“不过是几万元的小单，放在以往，他们根本不可能接。”杨润强说，基于市场定位、产品功能性的认可，所以才能达到这样的效果。
　　进入市场时机的精准判断是前提。金融危机背景下，外贸形势受阻，内销成为资本竞相开拓的领域，在杨润强看来，相对优质的加工技术和市场空白能将企业推向发展“快车道”。在决定进入儿童桌椅市场之前，他开始做市场调研时，就发现这个行业有些“蹊跷”。“当时的儿童桌椅，只是成人家具的缩小版，涂抹上儿童卡通颜色，就被推向了市场。”对于这样的做法，他嗤之以鼻，第一反应就是：改变它。
　　产品的精准定位是基础。一套儿童学习桌椅到底需要具备怎样的功能？“至少是要能和孩子一起‘成长’，而不是用上几年，因为尺寸小了、配件坏了，就不能用。”落实于设计，杨润强把自己的想法画在纸稿上：产品可通过手动、电动形式，自主调节桌面离地距离以及椅子坐高；桌面可从180度倾斜80度，用来满足不同学习需要；适用范围要具有普适性，能满足3岁到19岁不同人群的需求……
　　这些就是护童对儿童学习桌椅的定义。时至今日，护童产品虽有大小十几个类目，但每套桌椅都是在基础功能条件下进行优化微调，并把“品质即人品”的品控把关理念蕴藏在每道加工环节：2017年，半成品的报废率达到1.2%至2%，其中一半按正常标准可以使用；在德国、意大利采购胶水，并采用水溶性颜料着色，让产品甲醛检测结果达到国际最高E0级；升降板、固定板的翘曲度控制在长度1毫米、宽度0.5毫米以内，总体达到熨帖、光滑效果……
　　改革开放40年，中国特色社会主义市场经济就发展了40年。随着市场经济主体越来越多，经济规律开始变得愈发突出。十年一次的经济波动，是众多经济学家推崇的一种说法。而波动对于市场而言，则是一个大浪淘沙的过程，产品是根基，浪来了，冲刷完浮于表面的光鲜，根基就会赤裸裸地呈现在潮去后的滩涂上。
　　“危机来了，机会也就来了。”护童创立的第十个年头，看到国际贸易环境的变化，杨润强深有这种感触。护童的从无到有、从小到大，也让他愈发“清醒”：机会把握的前提，在于修炼“内功”，制造业企业的核心竞争力还是在于产品。
　　在实体经济发展的背景下，他透露出从容。“困难来时，大家都在承受高压，一批抵抗力差的，自然要被淘汰。优质企业集中度更进一步提高，市场资源更进一步开放，这难道不是好事情吗？”
　　渠道为王，成为市场定价者
　　2009—2017年，护童营销收入的年复合增长率接近100%，成为儿童家具行业中的领军品牌。截至目前，护童门店数量已达到1500家，实体渠道约占全行业43%的商业版图。但他们的目标不止于此，而是想把企业做到行业51%占有率，甚至更高。
　　底气的来源，在于护童良好的渠道反馈，在企业副总李卫兵的口中，这一说法得到了具象化的展示：每一天，护童都有1到2家线下经销商加盟；每一天，护童都要向全国各地发送500-1000件产品；每一天，护童的年产值都会因新店加盟增长50万元左右……
　　“所有产品，企业都有自主定价权，并且每个门店统一标识、统一装修，我们要达到的是像连锁酒店一样的统一管理。”李卫兵说。一系列数据、现象的判断，说明护童正成为市场定价者，掌握着高度的话语权。
　　如何实现？“电商正是撬动护童发展、掌握话语权的杠杆。”李卫兵说，6年前，护童总部成立天猫旗舰店，但企业只是为了连接线上消费者与品牌，并实现价格管控。三年后，天猫增添了学习桌类目，护童基于此对电商策略有了重新审视，掌握话语权的杠杆效应愈发凸显。
　　“受市场规律的影响，护童也进入快速发展期。而天猫设置细分类目，意味着消费群众对产品有了更为便捷、直观的检索渠道，线上线下的联动更为密切，从而拉高企业对线下的话语权。”李卫兵解释，行业此时已具备一定规模，恰逢消费升级浪潮，越来越多的人知道学习桌椅。
　　电商藏着巨大的商机。护童总部成立专门的电商小组，决定以爆款先行打出市场认知。刚开始，护童的定价体系以线下为主导。第一款为线下同价爆款，价格在5000元左右。在页面上，护童做了详细介绍，动图展示操作方法，并提供上门安装服务，产品上架一个月卖掉了上百套。
　　物流方面，护童规定产品发货、上门安装服务以及售后都由经销商负责。最初，经销商配合程度低，认为线上抢走了门店生意。为了能让线上线下相配合，护童提出产品销售90%利润给到经销商。同时，护童要求线下门店给予配合，同步推进爆款产品，并提出新驻经销商整体装修费用企业补贴50%以上的政策。到2016年，护童在近300个城市1000家门店被打通。
　　线上不断提升的销售业绩，带动的是企业和门店的双向共赢。基于这一逻辑，护童的门店如雨后春笋般开业的同时，也宣传了企业品牌，让其在爆款选择和定价上拥有话语权。
　　随着电商数据和消费者评价体系的丰富，护童的核心爆款定价体系逐渐转变为线上主导。一方面，在打通渠道之后，越来越多的消费者转移到线上，后台聚集了大量的消费数据；另一方面，无论是评价还是反馈，相比较门店，线上都要更加密切和及时。
　　这带来溢出效应。护童以天猫后台数据作为价格基准来判断来年价格变动，研发团队也会通过电商数据做产品改良。2016年,护童天猫旗舰店单店销售额突破6000万，这是2015年的三倍以上。今年这一数据保守估计在7000万元，甚至可能破亿元。
　　“我们发现，做强企业的过程，其实是利益合理分配，带动各方积极性形成良好发展机制的过程。”杨润强崇尚日本实业家稻盛和夫的经营哲学，灵活高效的组织划分、公平有序的利益分配，再通过渠道网的构建，让护童产品能得到线下门店、消费者的共同认可。这也许就是护童能在内销市场中做大做强的原因所在。